当前我国石油行业的三大集团公司中石油、中石化、中海油（以下行文称“三大公司”）都在踌躇满志、秣马厉兵准备向现代物流业大举进军，各方面的准备工作开始从舆论造势走向务实操作。一股“物流热”不可否认地在三大公司中热了起来，且呈不断升温之势。在千军万马大上物流之际，我们认为是否可以做一些“冷”的工作，进行一次更深入的思考，把立足点再提高一些，从组建行业大物流的高度进行全新的探索和谋划。三大公司联合起来，打破集团企业的界限，建立一个跨集团、跨区域、面向全行业的行业大物流，构筑中国石油石化现代物流发展的长远基础。

一、构建行业大物流的必要性

三大公司是中国石油行业三个国家级大公司，是组成中国石油行业的唯一性主体。三大公司的决策层已经认识到开发现代物流对于企业发展的必要性和紧迫性，关注现代石油物流产业。三大公司均以不同的方式进入这个领域，力图实现传统的企业物流的现代化。从企内物流启步的做法表明，三大公司从维护自身效益出发，不允许别的行业、企业觊觎这块巨大的物流蛋糕。三大公司各自独立开发自身需要的现代物流，形成新的产业，本无可非议。但是不难设想，假定我们均以维护本集团公司的利益出发，建立各自的现代物流体系，将会出现一种什么样的情况呢。相反，如果大家都能站在同一个利益立场上，从行业总体出发，携手构建中国石油行业的统一的大物流，又将会出现什么样的景象呢。

第一，出现统一的中国石油物流大市场。据中石油不完全的统计，每年采购供应额可达500亿元，成品油和化工产品的销售额可达1700亿元。按我国2001年的工业物流成本占产值的16.9%比例计，物流的静态资金量可达380亿元，这还不是物流总工作量。如果再加上中石化、中海油投入产出的物流资金量至少在500亿元以上。这是何等巨大的一个行业物流市场。三大公司联手后，进行必要的市场整合，打通集团间的隔断，降低业内的流通阻力，实现物流业务的低障碍和低成本通行，所产生的静态节约价值（按5%的保守估算计），则可达到25亿元以上，这是国内现有任何物流企业难以企及的创造价值。

三大公司虽然从地域上划分了各自的生产作业范围，不存在地质区块和勘探开发业务在空间上的重叠与交叉，可是都存在物流在供应商、分销商、供应地、销售地之间在区域与空间上的交叉。建立统一的物流网络和物流中心之后，仅以运输功能而论，它可以把空驶、空载、迂回和对流等不合理运输消耗减少到最小程度。由此可以形成巨大的节约价值，直接减少三大公司的生产作业成本，特别是供应物流将因物流要素的重新组合产生革命性的流程变化。

第二，高效利用内部物流要素和物流资源。如果三大公司都按自成体系的目标开发现代物流，势必在国内建立三个石油物流网络、三套物流设施、三大物流体系，出现三雄并立、三驾马车并驾齐驱的局面。其效果是现有的物流要素、资源得不到充分的利用，造成新的一轮重复建设、重复布网、重复设点，产生巨大的“合理浪费”。目前三大公司的物流设施尽管在硬件质量水平上还不能达到现代化的标准，然而设施的闲置和低效却是共同的问题。据中石油石油工程技术承包商协会供应分会2002年的统计，现有仓储能力的利用率仅为27%，而配套的大型设备的利用率更低。物流存量资源早已存在分散化、多元化和布局不合理等诸多问题，三大公司再各建一套面向各自油区或面向全国的高水准的物流设施，只能使这种状况更加严重。我国经济体制中的顽症是低水平的重复建设，高水平的重复建设是更严重的浪费。现代物流的一个重要组成部分是物流配送中心，而它的效率主要取决于它所处理的物流业务交叉的复杂性和大流量，需要配送的工作量越复杂越大量，它的效率就越高。三大公司在一个地区只保留一个配送中心，它所产生的附加值将是原来的几倍到十几倍。

第三，形成强大的石油物资采购联盟。采购与物流、尤其是供应物流存在密不可分的关系，供应物流与生产物流合流是油田企业生产经营活动中的特殊规律。由于石油物资生产商的质量与服务水平的不断提高，市场直供直达份额的不断增多，供应与生产物流合二而一的趋势将更加普遍。三大公司在现代物流的推动下，如果形成相对统一的采购联盟，将会对石油物资市场产生前所未有的影响，成为主宰中国石油物资市场的“巨无霸”。我们不仅可以获得最大批量采购带来的价格折让，而且可以同各生产商、供应商建立起持久的、稳定的战略伙伴关系，而不是短期的商业伙伴关系，彻底改变依靠挑起供应商发生价格竞争，我们从中获益的商业策略。对于生产商我们是唯一的最大用户，可以为它们提供稳定的大额订单，有利于它们改进生产、降低成本，甚至可以做到为石油企业“量体定制”；我们对于生产商则可以做到价格买断和生产线买断，同时把广大生产商供应商在不断优化的过程中变成为石油生产经营供应链上的相关链条。这时候，我们才可以说石油物资战略采购的时代真正到来。

采购是供应物流的指挥棒和方向机。这种最大限度集中起来的物料需求，为供应物流的整合和低成本流动，提供了最重要的市场保证。同时也为大范围的流程优化提供了物质基础。这种大规范、多因素、动态性的优化不再是短流程、单因素的线性优化，而是全流域、全流程的立体优化。这样，石油物资企业在管理领域提出不出数学课题的状态将彻底改变。大规模地应用现代数学工具处理物流问题，必将大大地提升物资管理的技术含量，加快物资管理追上时代的步伐。

第四，产生统一的中国石油现代物流的品牌。三大公司分头搞石油物流，当然有可能形成独立的品牌，但是谁也难以成为中国石油物流唯一的名牌。这样与已经形成品牌的中储、中外运、中邮、中铁等现代物流企业形成鲜明的差别。三大公司谁都有可能成为中国石油行业的物流代表，但谁都不可能做到一家独大，也难于成为唯一的行业品牌。由此产生的同业竞争，不仅不会助长现代物流的核心竞争力的形成，相反会削弱中国石油现代物流的整体实力。联合起来，形成合力共铸一个品牌，就可能把中国石油物流做成真正的“龙头老大”，做成高附加值的物流品牌。联合是成本最低的战略发展途径，联合提升品牌价值，分散瓦解我们的无形资产。崇尚理性，依理而行，理性思维之花，一定会结出丰硕的经济成就之果。

第五，成为抗衡境外物流企业的中流砥柱。按我国加入WTO的承诺，所有服务行业在经过合理的过渡期后，将取消对外国股权的限制，开放市场，降低准入限制。其中包括物流业在内的辅助分销业将很快取消限制，国外资本可以建立100%的全资经营机构。2002年已有日本方面提出在我国建立石油专用管物流配送中心的要求，这是一个十分重要的信号。今年8月在完成一系列并购、整合之后成为全球最大快递和物流公司的DHL，在京举行了品牌整合发布会，加速向我国物流市场大举进军。中国物流业在总体上至今仍处在传统物流的技术状态，蕴含着巨大的商机，自然是国外资本逐鹿的热点。三大公司联合组成的“中国石油物流”，产业集中度高，系统稳定性好，无论从市场保有量、资源控制力、资金丰裕度和技术实力上都将成为抗衡国外物流企业分享中国石油物流市场的不可逾越的屏障。随着统一的中国石油现代物流集团企业的建立，一方面它服务于中国石油企业所及的所有领域，一方面将以独特的资信和品牌优势挺进社会物流市场，为发展中国现代物流做出重要的贡献。

二、建立行业大物流的可能性

建立中国石油大物流不仅具有必要性，而且存在方方面面的可能性。随着外部物流企业的进入，各种力量的交融和碰撞，三大公司在物流方面的共性正在加强，共同点在不断增多，联合图强的条件日益成熟。

首先，三大公司生产经营的产品和服务是完全相同的，而且采用同一个国家标准；在技术和服务上都很有权威性，对集团公司的下属企业具有完全相同的控制力，包括业已上市的股份公司；全行业各个专业部门始终保持着密切的联系，中国石油学会和下属的专业学会成为勾通三大公司各专业部门的桥梁和纽带；更重要的是对物资需求存在完全一致的规律，对产成品的销售保持着完全一致的运作方式。由于三大公司在经营理念上存在着一定的差异，经营策略上存在着不同的选择，所以在集团的企业结构、机构设置、功能分配和运作机制的安排上存在很大区别。这种差别在物资供应体制上更为明显，它主要集中在功能定位和采购权能上，而在供应物流方面却存在很强的技术一致性和通用性。可以判断，如果能够组成统一的大物流，它的主体业务将集中在供应物流方面，并且首先取得业务联动上的突破。

第一，物料消费的末端存在完全相同的特点和规律。三大公司除中海油在配送方式上与陆上石油存在一些不同之处外，生产现场的物流特点几乎没有区别。这个共同的特点为供应链的生产末端、包括生产作业工序级的物料配送奠定了技术基础，为实现材料供应实时化、配送方案系统化即标准化的物流配送提供了很好的条件。这样在整个大系统内就可以共用统一的同一个配送体系，形同沃尔玛式的全球标准化的配送流程，并且使油气生产（含炼油化工）的实时制成为可能。仓储建在轮子上，现场建在市场上，可以象制造企业一样，大大拉近与用户的距离，提高全系统的反应速度。目前阻碍这种配送的重要原因是物资的总成本因素，包括物流成本。未来我们完全可以做到物资采购与物流成本的标准化，与生产作业部门建立成本契约，用完善的服务来扫除这个障碍。

第二，物资的入口存在相同的或同一的供应商和生产商。三大公司目前所使用的全部物资，包括进口物资都可以找到同一的大供应商和生产商。特别是A类物资（含石油专用设备），即大批量重要的专用物资中，不少品种均由同一生产商提供，这样客观上形成了一个货源点幅射三大公司的特点。这为整合供应物流提供了极佳的供方条件。客户（市场）资源、能力资源、信息资源和供方资源的整合中，供方资源的整合将成为“四大”整合的切入点。

第三，实行相同的物资管理和物流管理标准。时至今日三大公司在物资与物资管理方面基本上实行相同的管理标准。其中物资大类的划分略有区别，物资编码经调整和整理也可以通用，这些问题在技术范围里容易得到解决，不存在体制性因素。物资管理的“语言”（行业标准、技术术语）没有差别。在未来的统一的大物流系统中可以方便地推行各种先进的物流技术，信息共享，资源互补，实现物流、信息流乃至资金流的高度统一运行，真正达到全部物流业务在三大公司之间无障碍流通和无缝化链接。随着物流标准化工作的进一步开展，物流一体化必将逐步成为现实，一个实力强大、品牌卓越、业绩辉煌的“中国石油现代物流”将展现在中国物流界。

目前国内大型行业集团公司中，以中储、中远、中邮、中铁为代表，都是在整合行业内部资源基础上，建立和发展起来的一批现代物流企业。它们大多成为引领中国现代物流的业界领袖。这些物流企业从运作理念到实际操作方面的成功，在很大程度上应归于对系统物流资源的整合。资源整合可以产生新的业务、新的业态、新的市场。假设在这些行业内部仍然保持着若干个旗鼓相当的独立物流企业，那末肯定会出现谁也成不了大气候的局面。现代物流追求规模和扩张的经济冲动力迟早会冲垮那些林林总总的大小山头，行业专业化、一体化是必然的。我们现在的问题不是整合不够，而是未经整合。

三、组建行业大物流的艰巨性

在三大公司致力于建设自己的现代物流产业的时候，提出建立行业大物流的设想，不可避免地存在许多困难，甚至是极其巨大的困难。三大公司内部各自建立现代物流系统已经面临若干问题，提出一揽子建设全系统大物流遇到的问题肯定会更多，难度会更大。然而，如果行业的分散物流走向集中与集约是不以人的意志为转移的发展规律，那末不管困难再大，我们也应该勇敢地面对，并义无反顾地为之奋斗，超前地做好促进工作。就目前的现状，我们需要解决的主要问题包括以下几个方面。

一是决策动力。要作出建立行业大物流的决策，必须首先有建立行业大物流的明确认识。如果战略认识不到位，缺乏现实紧迫感和历史使命感，就不会有决策的信心和决心。认识是决策的基础。长期以来物资供应和物流，始终不为大多数的集团企业所重视，一直未能作为企业的核心能力，企业往往把精力和资源放在主营业务上。所以单靠物资部门决策者的认识是不可能促成这样性质的一件大事的。我们一方面要不断深化自己的认识，更理智更科学地指导现代物流的筹划工作；更重要的是引起集团企业高层决策者的重视，提高决策认识的基点。要达成共建大物流的战略共识，绝非易事，同时又是不可以逾越的事情。提高对经济发展规律的正确认识，一要靠学习，通晓新经济发展的必然性，激发认识上的悟性、张扬理性、先知先觉，走在大众认识的最前列；二要靠大量的政治的、经济的事实来说服人，迫使我们不能不以而为之，把看不见的推力变为看得见的拉力。现实的政治的和经济的动因是根本的决策动力。

二是市场整合。未来的“中国石油物流”在一定时期内主要工作量将来自供应物流。这样它的发展战略顺序将是“一二三”模式，即先做第一方物流（需方物流），再做第二方物流（供方物流），再后做第三方物流。没有彻底的整合，就没有真正的现代物流。整合可以从市场开始，主要是物流需求的整合。油气生产存在生产物流和供应物流同步化的特点，采购活动是牵引供应物流的火车头。如果采购业务与供应物流成为“两张皮”，未来物流业的生存将面临釜底抽薪、无源之水的尴尬境地。物流的市场整合不等于把所有的物流工作量加总，而是重点整合采购业务，让采购、需求和介于二者之间的物流业建立牢固的链接。要达到这个目标，既离不开经济制约，更需要三大公司强而有力的行政干预，保证供应物流源源不断循环往复。关于销售物流的整合可以放在第二位，因为销售物流无论从源头到下游各个节头、节点的复杂程度都要比供应物流简单得多。市场整合的前提是体制整合，否则信息、订单、上下游业务、资产和标准等的整合都很难顺利进行。

三是体制调整。要做到物畅其流，解决交而不流，流而不通，通而不融的问题，必须理顺现行的物资供应体制，而目前三大公司内部都不同程度存在各种形式的体制性障碍。比如在中石油的体制布置中，在同一个油区至少分成三个以上的企业（包括上市公司板块企业的下属地区分支），各企业从上到下各有其体系、资源，在物资体制上已经形成三套人马、三个物流市场，即油田公司市场、石化公司市场和存续企业市场。体制造成资源与市场的分割，对大物流构成多重的企业壁垒，阻碍物流流动。体制分割而构成的各种“圈闭”，是推行现代物流之大忌。没有整体的概念，就没有现代物流。解决的办法只能是打通“隔墙”，即率先把物流资源，包括市场、队伍抽出来捏在一起，组成未来中国石油物流下属的地区公司、节点企业或物流中心，总之必须对现行的分散物流供应体制进行重大调整。

另一个最棘手的问题是如何组成物流服务对象即三大公司地区采办中心，并形成与物流中心对口、配套的业务关系。各级采办中心是三大公司的物资管理部门，它们又是三大公司总部物资管理部门的分支或业务下级，它们行使物资管理、提供需求计划和服务需求的职能，是需求的总窗口。采办中心的作用致关重要，必须解决“多龙治水”的问题。要使采办中心与地区物流中心保持极为密切的业务合作关系。采办中心负责提供准确无误的物流配送信号，这一点是未来的专业物流体系是否产生效率的关键。当前在相当多的一部分油区，采购业务被人为地瓜分，采购成为“唐僧肉”，成为各方面均要插手的业务。必须突出地强调，采购不是特权，采购应当成为责任非常高的“带电作业区”。整合采购业务将是最困难的问题之一，使用传统的“统分”手段是不能从根本上解决问题的，需要从体制到机制、从方法到手段的创新。总之，对传统体制，即现行的按照单个企业管理理论建立的物资和物流管理体制的调整，最需要的是创新，这将是考验我们经营智慧最出彩的地方。

四是主体构造。无论中国的石油物流行业能否汇合成一支统一的队伍，从传统物流向现代物流转变，它的物流主体只能有三种形成或长成方式。第一，从现有物资供应队伍中来；第二，完全委托给企外第三方物流企业；第三，内外结合，嫁接改造。第二种方式似无可能，因为国内尚无这样一个超大型的专业石油物流服务主体，一揽子拿下这个大市场。第三种方式尚不能作到对三大公司现有物流资源的充分利用，因此第一种方式应该是目前最现实的选择。三大公司现有大约五、六万人从事物资供应和物流服务工作，这是一支不可忽视、不可替代的力量。这样就产生了两个相关的问题，第一，所需要的物流队伍如何从现有物资供应人员中分离出来，如何把最优秀的供应人员选拔到全新的现代物流业中去。第二，被剥离出来的富余人员怎么处理，向何处去。这是一个问题的两个侧面。至于未来的大物流公司的组织形式（包括财产组织形式）则存在多种方案、多种选择、多种组合，而且已有一些成功的行业物流公司的模式可资借鉴，问题已有先例，不难做到迎刃而解。

实现三大公司共建统一的现代物流，除了以上列出的问题外，还存在技术接口、三网并流、平台建设、流程改造、机构设置、时机选择、外部物流资源的利用以及具体的组建改造方案的编制和论证。尽管问题甚多，但无庸置疑目前是运筹此事的最好的时机，机不可失，失不再来。现在着手，可以抢在国内物流产业尚未完全对外开放之时，我们可以尽占天时、地利与人和之便，从容地取得与外企进行竞争的许多优势地位。我们基层的物资工作者为之努力是一个方面，更重要的是得到中海油从石油部中分开和中石油、中石化大重组那样的国家高层决策机构的战略决断和宏观政策的支持，这将在很大程度上决定事情的成功与否。物流开发正在越来越多的企业中变成一种核心能力，是企业经营战略的重要内容。如果石油行业的现代物流走向统一是符合现阶段经济发展规律的事，那么事情将或迟或速地必然发生，这无疑是中国石油行业发展史上值得大书特书的一件盛事。